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    大多數(shù)公司處于三至四西格瑪水平，其不良質(zhì)量成本可占到銷售額的20%——40%,而六西格瑪企業(yè)的不良質(zhì)量成本僅占銷售額的1%——5%。通用電氣公司認(rèn)為，公司從三至四西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的不良質(zhì)量成本每年可達(dá)80億——120億美元。

    

    這些成本損失來自哪里呢？不良質(zhì)量成本可以分為直觀的和隱含的兩大類，就像冰山一樣，露在水面上的是我們通常統(tǒng)計的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的損失，也就是傳統(tǒng)質(zhì)量成本統(tǒng)計中通常作為內(nèi)部與外部故障成本所統(tǒng)計的部分。對于大多數(shù)企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的4%——5%。但冰山還有隱藏在水面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計或不為人們所重視但又實實在在地存在于企業(yè)中的成本損失，這些“隱藏成本”損失要比露出的部分大得多，可高達(dá)銷售額的16%——35%。這些直觀的和隱藏的不良質(zhì)量成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了銷售利潤。根據(jù)美國著名管理咨詢公司Imberman Deforest 20世紀(jì)90年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1%——4%。六西格瑪管理就是要通過業(yè)務(wù)過程的改進(jìn)和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的本損失，把“冰山”變?yōu)?ldquo;金山”，使“更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實。

    

    通用電氣公司將六西格瑪管理應(yīng)用于經(jīng)營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用六西格瑪管理方法改進(jìn)人員的配置；財務(wù)部用其提高付款的及時性與準(zhǔn)確性；工程部改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計的可靠性和降低圖紙缺陷；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時間和維修時間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率等等。其中，一個六西格瑪項目小組完成了改進(jìn)產(chǎn)品的交付周期的項目。該小組了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過10天，而實際上他們的產(chǎn)品交付期平均為33天。通過運用六西格瑪方法，該小組將交付期縮短為平均2.3天，僅此一個項目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益50萬美元通用電氣通信部門通過六西格瑪管理項目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%,每年增加收入130萬美元。在通用電氣，這樣的案例不勝枚舉。這也是六西格瑪為通用電氣帶來了如此高的收益和增長速度的一個重要原因。

    

    美國質(zhì)量協(xié)會指出：“六西格瑪方法要求在一個合理的時間內(nèi)得到顯著的回報”是其成功的十大因素之一。