問題一： 什么樣的計劃是“好的主生產(chǎn)計劃”？

　　作為一個精益咨詢顧問，經(jīng)常有客戶和我說，我們公司經(jīng)過幾年精益改善，目前現(xiàn)場問題已經(jīng)解決的差不多了，但就是計劃還存在問題，導(dǎo)致現(xiàn)場的改善受到制約，無法進(jìn)一步深化。當(dāng)然，說這話的通常是生產(chǎn)部長。

　　那么，到底什么是好的計劃？ 這個需要從多個角度看。

　　銷售： 好的計劃是能保證確定好的訂單準(zhǔn)時完成；同時能積極響應(yīng)客戶的緊急訂單。

　　生產(chǎn)車間： 好的計劃是能保證月與月之間的均衡，保證能力不空放，也保證不超產(chǎn)能。 其次，確定的主計劃不要老變，不要太多的急單。

　　財務(wù)： 總體庫存要低；同時要合理控制成本，避免過多的生產(chǎn)外包。

　　基本上，大家希望的理想的主計劃是：產(chǎn)品交付準(zhǔn)，期間庫存低，客戶響應(yīng)快，；計劃變動小；產(chǎn)能利用高；訂單均衡高。這就導(dǎo)出了第二個問題：

　　問題二： 如何衡量計劃的好壞？

　　一句老掉牙的話：你想管理一件事，必須能夠用數(shù)字衡量一件事。還有另一句更古老的話：你考核什么，你就得到什么。那么對上面的幾個關(guān)鍵點，企業(yè)是用什么指標(biāo)衡量的？

　　產(chǎn)品交付率：常見三類指標(biāo)，客戶訂單交付率；承諾交付率；主計劃完成率。

　　在我們的經(jīng)驗中，基本所有企業(yè)都在考核車間的主計劃完成率，但統(tǒng)計數(shù)據(jù)多數(shù)失真。 多數(shù)情況下，由于各車間的利益和主計劃完成率掛鉤，一般當(dāng)計劃不能完成，車間會找出各種理由，例如設(shè)備故障，原料質(zhì)量和交付問題等來申請免責(zé)。

　　大多數(shù)企業(yè)都考核承諾交付率，但銷售部門和計劃部門對該如何對訂單進(jìn)行承諾的衡量標(biāo)準(zhǔn)是不一致的。訂單交期承諾多數(shù)是主計劃員個人憑借經(jīng)驗主觀給出，然后與銷售部門討價還價來確定。

　　很少企業(yè)考核客戶訂單交付率，理由很簡單，客戶訂單是隨機(jī)的，如果超產(chǎn)能或者訂單短于標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期是否該考核？如果缺少長周期的關(guān)鍵原料，是否該考核？

　　期間庫存：財務(wù)人員通常按照庫存的性質(zhì)將其分為成品庫存，車間在制品庫存和原材料庫存。這個是最容易統(tǒng)計的指標(biāo)，但很難考核。用期末庫存/當(dāng)前銷售。這個指標(biāo)的難點是該如何給各個單位確定每年的目標(biāo)。對于大集團(tuán)，給各個事業(yè)部科學(xué)合理的確定目標(biāo)基本是無解的。例如在某著名的衛(wèi)浴集團(tuán)，它下面三家事業(yè)部分別生產(chǎn)五金龍頭，浴室柜，陶瓷馬桶，集團(tuán)財務(wù)給每家事業(yè)部制訂的原材料和車間在制指標(biāo)都是30天。這些產(chǎn)品工藝完全不同，所需零部件也差異巨大，制訂同樣的指標(biāo)理論上是不合適的，但神奇的是，這三個事業(yè)部最終的實際庫存水平都在27-29天波動。

　　客戶響應(yīng)：一個口號式的指標(biāo)，很少企業(yè)有明確的定義和有系統(tǒng)的統(tǒng)計這個數(shù)據(jù)，基本上是銷售主觀的對制造系統(tǒng)的評價。

　　主計劃變動率：可以按SKU的項次和數(shù)量統(tǒng)計每日的生產(chǎn)計劃，但很少企業(yè)持續(xù)統(tǒng)計這個數(shù)據(jù)。

　　產(chǎn)能利用率：基本只有成本部門分析當(dāng)月成本時，通過產(chǎn)能利用率來解釋折舊的分?jǐn)偂?br />
　　月訂單均衡度：很少有公司管理該指標(biāo)，但對整體供應(yīng)鏈的影響巨大。如果考核銷售部門該指標(biāo)，銷售人員只要提出產(chǎn)品本身是有季節(jié)性的，如果要保證訂單均衡，就要在淡季儲備成品，增加了庫存資金和銷售風(fēng)險。通常老板是站在銷售一方。所以該指標(biāo)很難考核。

　　從這些分析我們可以看出，公司對計劃的好壞的衡量是客觀數(shù)據(jù)+主觀判斷，而且客觀數(shù)據(jù)還值得懷疑。這也導(dǎo)致了一個普遍現(xiàn)象： 每家公司都認(rèn)為自家公司的計劃存在問題，是不好的。

　　對精益顧問來說，這意味著咨詢機(jī)會，而計劃咨詢就是從指標(biāo)的定義和管理開始。