自今年10月份某酒業(yè)組織裂變經(jīng)營項(xiàng)目啟動(dòng)以來，在公司和某酒業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門的大力支持下，某酒業(yè)包裝系統(tǒng)根據(jù)公司要求，從組織裂變項(xiàng)目的導(dǎo)入到運(yùn)行方案的制定，從組織架構(gòu)的搭建到氛圍營造，從數(shù)據(jù)收集到精確計(jì)量，從培訓(xùn)考核到晨會(huì)打造、考核評(píng)優(yōu)，做了大量工作，實(shí)現(xiàn)了包裝生產(chǎn)管理在“裂變”中精益轉(zhuǎn)型升級(jí)。
　　制定方案，明確單元經(jīng)營目標(biāo)

　　為了確保組織裂變項(xiàng)目高效運(yùn)營，某酒業(yè)人力資源部、財(cái)務(wù)部、成品部共同協(xié)商制定運(yùn)行實(shí)施方案。包裝車間從內(nèi)部的經(jīng)營模式氛圍營造、口號(hào)征集等方式進(jìn)行廣泛宣傳，積極調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)參與的意識(shí)與激情，使班組員工充分了解和認(rèn)識(shí)到組織裂變經(jīng)營模式的實(shí)質(zhì)與內(nèi)涵，為車間培養(yǎng)出經(jīng)營核算人才。

　　為保證方案的成功試行，首先搭建了組織架構(gòu)。包裝車間共設(shè)置三級(jí)經(jīng)營單元，分別為一級(jí)（車間）經(jīng)營單元、二級(jí)（生產(chǎn)班組）經(jīng)營單元、三級(jí)（工序）經(jīng)營單元，同時(shí)確立各級(jí)經(jīng)營單元長，車間授予經(jīng)營單元經(jīng)營者權(quán)利、責(zé)任，自主開展生產(chǎn)經(jīng)營。其次是確立試行樣板線。根據(jù)生產(chǎn)班組人員結(jié)構(gòu)的實(shí)際情況，車間通過研究討論，分別確立包裝一車間3班、包裝二車間9班、包裝三車間3班作為組織裂變經(jīng)營模式試行樣板線。通過一個(gè)月的試運(yùn)行，達(dá)到了預(yù)期效果，并帶動(dòng)車間其他班組全員參與，全面開展。

　　營造氛圍，鼓勵(lì)全員自主經(jīng)營

　　組織裂變項(xiàng)目導(dǎo)入以來，宣傳部為各包裝車間制作5條標(biāo)語、橫幅，懸掛各包裝車間內(nèi)、外部加以宣傳，讓員工從思想上樹立對(duì)組織裂變經(jīng)營模式的認(rèn)識(shí)。各包裝車間以班組為單位，分別確立各二級(jí)生產(chǎn)班組經(jīng)營單元的口號(hào)、宣傳標(biāo)語及三級(jí)工序經(jīng)營單元的口號(hào)，要求生產(chǎn)班組調(diào)動(dòng)所有員工積極性及主動(dòng)性，撰寫適合各自經(jīng)營單元特色的口號(hào)和宣傳標(biāo)語，口號(hào)要求響亮、有氣勢且朗朗上口，并將征集后的口號(hào)粘貼在看板上，便于員工記憶。

　　為進(jìn)一步提升經(jīng)營單元對(duì)組織裂變運(yùn)營后效果的認(rèn)識(shí)，三個(gè)車間還分別打造了各具特色的活動(dòng)樂園。樂園由各車間自行選定，并根據(jù)樂園實(shí)際布局，分別制定走進(jìn)組織裂變、組織裂變樂園、業(yè)績分析與公示、二級(jí)組織裂變經(jīng)營成果公示、三級(jí)組織裂變經(jīng)營成果公示等六個(gè)看板，以分享與評(píng)定經(jīng)營成果。同時(shí)，為進(jìn)一步提升樂園氛圍，征求各車間意見，對(duì)樂園內(nèi)部口號(hào)進(jìn)行斟酌，做到量身定制，并指定專人負(fù)責(zé)樂園維護(hù)及看板內(nèi)信息的完善，保證運(yùn)營質(zhì)量與效果。

　　精確計(jì)量，保證數(shù)據(jù)真實(shí)有效

　　為了確保各經(jīng)營單元數(shù)據(jù)核算準(zhǔn)確，某酒業(yè)成品部根據(jù)各包裝車間實(shí)際生產(chǎn)需求，分別為生產(chǎn)班組各經(jīng)營單元增設(shè)計(jì)量設(shè)備，并通過班組的實(shí)際操作，排查出洗瓶單元、灌裝單元存在的計(jì)數(shù)不準(zhǔn)現(xiàn)象。通過分析，造成計(jì)數(shù)不準(zhǔn)的原因主要是由于酒瓶在輸送帶上傳輸?shù)拈g隙不勻?qū)е隆２槊髟蚝螅S修人員采取將灌裝單元的計(jì)數(shù)器調(diào)整至空瓶燈檢后，由瓶檢人員控制空瓶間隙，保證計(jì)數(shù)準(zhǔn)確。圍繞組織裂變需求，技術(shù)人員根據(jù)生產(chǎn)需要，還自制了吹瓶器、裝箱平臺(tái)等好幾個(gè)技術(shù)革新成果，在生產(chǎn)中發(fā)揮了重要作用，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定。

　　此外，晨會(huì)模式也實(shí)現(xiàn)了全面復(fù)制。每日晨會(huì)要求各車間根據(jù)生產(chǎn)實(shí)況，于早晨8:15—8:30組織召開各經(jīng)營單元晨會(huì)，晨會(huì)由二級(jí)經(jīng)營單元長負(fù)責(zé)召開，三級(jí)經(jīng)營單元長分別圍繞基點(diǎn)、亮點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)、議點(diǎn)向二級(jí)經(jīng)營單元長進(jìn)行匯報(bào)，二級(jí)單元長再次圍繞五點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)、提煉。通過對(duì)試點(diǎn)班組的晨會(huì)打造，樹立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的晨會(huì)推行模式，成品部將標(biāo)準(zhǔn)的晨會(huì)模式推廣至各車間班組，班組可在標(biāo)準(zhǔn)模式的基礎(chǔ)上加以完善，進(jìn)一步深化晨會(huì)質(zhì)量，提升運(yùn)營水平。

　　考核評(píng)比，提升經(jīng)營管理能力

　　前期包裝車間骨干人員以及經(jīng)營單元長已經(jīng)進(jìn)行了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)及核算技巧的培訓(xùn)。為了鞏固、提升學(xué)習(xí)人員對(duì)核算知識(shí)的理解和運(yùn)用，各車間分別邀請(qǐng)了財(cái)務(wù)部相關(guān)人員到現(xiàn)場為各經(jīng)營班組進(jìn)行詳細(xì)指導(dǎo)。核算過程中，財(cái)務(wù)部多次對(duì)產(chǎn)品指導(dǎo)價(jià)進(jìn)行了調(diào)整，確保經(jīng)營單元核算準(zhǔn)確合理，并將核算中涉及的計(jì)算公式等關(guān)鍵信息反饋至各車間，便于核算人員檢驗(yàn)、校正，提升經(jīng)營單元運(yùn)營水平。為檢驗(yàn)近階段包裝車間各經(jīng)營單元運(yùn)營情況，由人力資源部統(tǒng)一出卷，于11月上旬分別對(duì)車間骨干人員以及經(jīng)營單元長進(jìn)行技能考核，合格率達(dá)98%，各包裝車間將人力資源部給定的考核試卷組織自行考核、存檔，真正落實(shí)組織裂變經(jīng)營目標(biāo)。

　　此外，一級(jí)經(jīng)營單元每周、每月都將對(duì)各生產(chǎn)班經(jīng)營單元運(yùn)營成績進(jìn)行匯總，根據(jù)績效排名進(jìn)行公示并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，根據(jù)建議固定流程反饋的處置結(jié)果，將“被采納的建議及最佳建議”在二級(jí)生產(chǎn)班經(jīng)營單元公示看板進(jìn)行公示，并根據(jù)激勵(lì)方案對(duì)提出建議的個(gè)人或班組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)班組組織裂變經(jīng)營起到了較大的促進(jìn)作用。