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　　以J公司為例，每月大約10日前接經(jīng)銷商的N+1月的訂單，每月15日確定N+1月的滾動的周生產(chǎn)計劃，中間會有一次經(jīng)銷商的插單。

　　計劃部門分解為零部件采購合同下達給供應商，一般是分為上下半月零部件計劃。然后每周四時下達N+2周的日送貨計劃給供應商，當周時總量不會變化，但可能微調送貨計劃的順序。對供應商主要考核指標是上線合格率和準時送達率。

　　這個計劃模式對經(jīng)銷商和供應商都存在問題。

　　在經(jīng)銷商端：假定4月初，經(jīng)銷商給5月份的訂單，其實這意味著要進行4月和5月兩個月的銷量預測。對單個產(chǎn)品，預測每個月銷量為100，預測精度如果是70%，意味著銷量最低為70，最高為130，那么如果保障不斷貨，經(jīng)銷商需要安全庫存為60，實際庫存就在0-120之間波動。如果預測精度更低，實際銷量高于預測，經(jīng)銷商或者銷售斷貨，或者給制造商下達緊急訂單；實際銷量低于預測，由于進貨需要付全款，經(jīng)銷商會想方法推遲取貨時間。

　　在制造商端體現(xiàn)的可能有三種情況：一些品種所有經(jīng)銷商都缺貨，下達緊急補充訂單；一些品種庫存很高，所有經(jīng)銷商不愿意提貨；還有一些情況，同一款產(chǎn)品，一個經(jīng)銷商不愿意提貨，另外一個經(jīng)銷商下達緊急訂單。

　　第一種情況更容易發(fā)生在新品上市，主銷產(chǎn)品促銷或者銷售旺季時；解決方法主要是加強新品上市和主銷產(chǎn)品促銷的前的銷售部門和生產(chǎn)部門的溝通。第二種情況常發(fā)生在一些新品上市失敗時。第三種情況其實更多，在這第三種情況下，似乎可以將一個經(jīng)銷商的訂單轉移給另外的經(jīng)銷商，但實際操作很困難。一個像J公司這樣的品牌制造商有幾百個成品型號，接近100家一級經(jīng)銷商，這件事溝通起來非常繁瑣，只能說某些特例情況下可以調節(jié)。

　　如果希望系統(tǒng)解決這個問題，需要導入分銷需求計劃功能來推進，根據(jù)經(jīng)銷商的庫存，周均出貨數(shù)量，未來銷量預測預等幾個信息，給不同的產(chǎn)品設定不同的發(fā)貨邏輯，采用推式/拉式計算方法來分配成品庫存給經(jīng)銷商。

　　拉式方法：根據(jù)各經(jīng)銷商的實際訂單將成品庫存分配給經(jīng)銷商

　　推式方法：系統(tǒng)考慮總庫存，日均用量，安全庫存，公平的將庫存分配給經(jīng)銷商。 　　供應鏈中的貨物 225＋195＝420

　　減去安全庫存  420－60＝360

　　可供應天數(shù)   360/全部每日用量＝360/40=9

　　單一倉庫需求等于  每日用量×可供應天數(shù)＋安全庫存

　　發(fā)貨量等于需求－庫存onhand

　　例如倉庫2 的發(fā)貨量＝ 10×9＋15－47＝58

　　這里面的難點是確定每個經(jīng)銷商的安全庫存水平以及獲取經(jīng)銷商的實際庫存數(shù)據(jù)。

　　在供應商端：這意味著供應商如果希望按訂單準時交付，需要制造周期短于7天。如果供應商的制造周期超過7天，需要備有一定量的部件半成品庫存，在很多供應商處，這個庫存一般是1-2周的需求量。