當高層領導確立了組織的使命、愿景和核心價值觀，為組織的未來建立了發(fā)展方向和宏偉愿景之后，最重要的就是要通過戰(zhàn)略規(guī)劃，勾畫出通往愿景的路徑，將愿景轉化為可行動的規(guī)劃。

    

    六西格瑪不僅是一種改進方法，還是一種文化和戰(zhàn)略。組織實施六西格瑪，可以促進企業(yè)文化的變革戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終促進組織使命的實現(xiàn)和愿景的達成。領導在六西格瑪管理中扮演著關鍵的角色。實施六西格瑪?shù)慕M織以及六西格瑪專家經(jīng)過多年的實踐，在總結六西格瑪成功實施的關鍵要素時，不約而同地把領導層的支持和參與作為成功的第一個關鍵要素。

    

    成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的組織都擁有來自高層的高度重視與越領導，擁有一批精力充沛、直言不諱、知識豐富的管理者，更重要的是他們能參與到六西格瑪管理中。他們的管理風格可能各有千秋，諸如通用電氣公司杰克·韋爾奇的活力，聯(lián)合信號公司拉里·博西迪的嚴謹，摩托羅拉公司鮑勃·高爾文的無所不在，但重要的是他們都認識到了支持和積極參與是六西格瑪管理成功的關鍵。

    

    六西格瑪管理是從上而下推行的，因此六西格瑪?shù)膶嵤冀K取決于組織的最上層，因為六西格瑪管理最終要變革組織的文化，因此，必須獲得高層執(zhí)行領導的認同。高層領導要指導制定六西格瑪推行的計劃，選擇倡導者，分派資源，制定政策支持六西格瑪行動，并把六西格瑪管理與組織不斷發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結合。

    

    具體來講，最高管理層的作用包括：

    

    1)制定2——5年的六西格瑪戰(zhàn)略目標

    

    這些目標必須是針對組織具體情況而制定，并且應該由組織戰(zhàn)略目標來驅動。六西格瑪戰(zhàn)略目標包括財務方面的、顧客市場方面的、關鍵業(yè)務流程方面的以及員工成長方面的。關鍵是，這些目標必須通過實施六西格瑪才能獲得。

    

    2)授權一個推進小組

    

    六西格瑪開始實施時會影響到組織的方方面面。領導層的介入就是承擔以下責任定義并管理六西格瑪在組織中的形象，以及如何將其要求和利益?zhèn)鬟_給他人。在大多數(shù)情況下，最高管理者將這些責任授權給推進小組，而這個小組主要負責制定詳細的實施計劃并實施。

    

    推進小組的一個重要工作是確定六西格瑪推進的整體目標，編制預算，制定西格瑪推進政策和建立基礎架構，確保與最高管理層的戰(zhàn)略相吻合。根據(jù)組織規(guī)模大小和復雜程度，推進小組需要不斷對計劃進行修改，在2個星期到3個月之間，推進小組應該能夠初步制定一個推進方案。

    

    3)制定推進方案

    

    推進小組由最高管理層負責管理（一般由倡導者擔任組長）,其職責包括：

    

    ·確定組織現(xiàn)有績效和預期績效之間的差距；

    

    ·判定如何實施六西格瑪才能縮小這一差距；

    

    ·為實施六西格瑪制定一個方案。

    

    最初的差距分析可以做得很復雜，也可以做得很簡單，這取決于組織的需要在分析之前應獲得現(xiàn)有績效的可靠數(shù)據(jù)，盡管得到可靠的數(shù)據(jù)要花費一些力氣。預期績效要從長期目標中得出。明確現(xiàn)有績效與預期績效之間的差別很重要，這使領導層有足夠的勇氣認識到進行變革的必要性。

    

    一旦推進小組完成了差距分析，就要制定一個初步的方案，方案應該包括：

    

    ·六西格瑪組織結構和人員需求；

    

    實施目標和計劃（啟動的時機、所需的人員數(shù)量和培訓類型等）;

    

    ·財務衡量標準及目標（成本和利潤）。

    

    項目的初步計劃將確保高層領導理解六西格瑪，以及它對組織產(chǎn)生的經(jīng)營和務利益。此時需要有足夠深度的分析，從而使高層領導和董事會理解必要的投資和步及的風險。

    

    4)領導層親身參與

    

    六西格瑪管理推行成功最關鍵的因素是領導重視。領導重視不僅體現(xiàn)在投入的資源上，還表現(xiàn)在其親身參與上，如以各種行動帶頭營造六西格瑪氛圍，包括通過郵件、講話、網(wǎng)絡等各種方式表達自己對六西格瑪?shù)膽B(tài)度。在有些組織，高層領導作為倡導者親自參與或指導六西格瑪項目。