有越來越多的人指出日本的制造力在不斷下降。與質(zhì)量相關(guān)的問題頻頻發(fā)生，質(zhì)量管理的重要性被重新審視。那么，該如何來理解日本制造業(yè)的競爭力呢？

    在制造現(xiàn)場，某一產(chǎn)品的質(zhì)量好壞如果只有1～2㎜的偏差是可以用人眼判斷出來的。但達(dá)到10μm、5μm級別的話，靠人來看就無法馬上看出來了。要在工序中使質(zhì)量達(dá)到盡善盡美，并不是能夠輕松達(dá)到的境界。

    這時就必須要購置能夠使用科學(xué)方法準(zhǔn)確反饋正負(fù)10μm偏差的生產(chǎn)設(shè)備，以追求質(zhì)量上的盡善盡美，最終減少品質(zhì)不良現(xiàn)象，提高生產(chǎn)效率并降低成本。日本制造業(yè)達(dá)到的就是這樣的境界。

    然而很多人都指出，日本制造業(yè)現(xiàn)在正逐漸失去國際競爭力。與其說日本的制造力在下降，不如說其日本國內(nèi)產(chǎn)業(yè)在全球化影響下陷入空洞化，千方百計“降低成本制造產(chǎn)品”的潮流趨于增強(qiáng)。

    “日本薪水高”、“日元升值導(dǎo)致出口競爭力下降”、“日本法人稅高”，日本廠商以這些理由為借口，開始紛紛將生產(chǎn)向海外轉(zhuǎn)移。

    那么，這些理由都是真的嗎？雖然有人說“日本工資高、人工費(fèi)高”，但只要提高生產(chǎn)效率，這些問題都是可以克服的。在制造成本中，人工費(fèi)所占到的比例其實并不是特別高。

    人工費(fèi)的比例一般在10～15％左右，勞動密集型企業(yè)的話會超過10％，但在需要大型設(shè)備的企業(yè)中，人工費(fèi)的比例是相當(dāng)?shù)偷摹Ｊ褂猛辉O(shè)備的話，即使海外的人工費(fèi)較低，與日本國內(nèi)相比也沒有多大差異。成本影響是一樣的。

    日本制造業(yè)向海外遷移生產(chǎn)基地時，有很多企業(yè)都不在日本國內(nèi)做最大努力，而是只想著輕輕松松“挪到海外就行了”。雖然說不上這是經(jīng)營判斷上的錯誤，但只要多考慮一下日本的情況，就應(yīng)該會拿出在日本奮斗下去的態(tài)度。

    日本制造業(yè)要想重新提高競爭力，都該做些什么呢？

    佐佐木：要想重新提高制造業(yè)的競爭力，該怎么做呢？僅僅依靠不制造質(zhì)量差的產(chǎn)品，不使其流入下一工序的“自工序完結(jié)”等活動，強(qiáng)化這些在生產(chǎn)現(xiàn)場的舉措，效果是有限的。

    從產(chǎn)業(yè)的國際競爭力來考慮，能夠在制造現(xiàn)場努力的就是，在決定生產(chǎn)某產(chǎn)品之后如何去制造。至于如何做才能制造出想要的產(chǎn)品，那就要看通過制造現(xiàn)場的努力，能夠以什么樣的前導(dǎo)時間來制造了。

    另外就是日本的開發(fā)及策劃工作都是由白領(lǐng)來負(fù)責(zé)。并且由腦力勞動者來負(fù)責(zé)包括市場營銷等在內(nèi)的業(yè)務(wù)。日本在這方面較為薄弱，而且速度很慢。盡可能制造好產(chǎn)品是不夠的。當(dāng)社會進(jìn)入到毫不相干的階段后再決定就晚了。客戶早就跑到其他地方去了。

    很多企業(yè)總是在表面上說“全員參與”、“共懷目的和目標(biāo)”。但在如何使之具體化的“方法論”上，可以說沒有任何開發(fā)行動。

    全員參與在最初階段是很困難的。在某人做出決定，項目逐漸成形后，產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的部門就會越來越多。“我也來，我也來”地不斷有人加入的話，就會有越來越多的人帶來最初沒有考慮到的因素。

    雖然最好是一次性地由全員展開大討論，但最后往往變成逐漸有人加進(jìn)來的情況。而且每次都會有新的前提條件出現(xiàn)。每次都需要反復(fù)討論同樣的事情。這樣的話效率是非常低的。

    最后就會出現(xiàn)一個會議接著一個會議的情況。然后在做好所有事先準(zhǔn)備工作后再向領(lǐng)導(dǎo)請示。這種情況反復(fù)多次后，效率就會變得極低。如果一直做這些事情的話，是絕對無法在全球競爭中勝出的。

    也適用于白領(lǐng)

    --制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率在不斷提高，而白領(lǐng)的工作方法卻一直未有多大改善。應(yīng)該從這方面下手吧。

    佐佐木：在歐美企業(yè)中，以IT產(chǎn)業(yè)為中心的新經(jīng)營形式開始煥發(fā)出力量。由具有領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)營者閃電般瞬間做出決策，自上而下地在全公司推進(jìn)，然后完美的成果就會不斷涌現(xiàn)出來。

    當(dāng)然，即使是效仿這種經(jīng)營形式，日本的產(chǎn)業(yè)競爭力也未必會變強(qiáng)。因為在日本產(chǎn)業(yè)界，“要全員參與制造好產(chǎn)品”的意識極強(qiáng)。如果制造現(xiàn)場的人不接受的話就不會行動。

    我相信在制造現(xiàn)場表現(xiàn)出色的自工序完結(jié)手段也適用于那些白領(lǐng)。自己的工作一次就能成功地很好完成。如果讓白領(lǐng)也采取這種方法，日本產(chǎn)業(yè)界的競爭力肯定就能提高。

    為什么白領(lǐng)做決策時較慢，決定事情要花很長時間？我想其原因有兩個。

    首先，經(jīng)營者本身并未接受過決策方面的訓(xùn)練。另一個是在組織整體的機(jī)制上沒有形成以決策為焦點(diǎn)的組織運(yùn)營。也就是說，要想提高白領(lǐng)的工作效率，就必須要解決這兩個課題。

   那么，如何來解決這兩個課題，將自工序完結(jié)手段用于白領(lǐng)呢？

    佐佐木：對于白領(lǐng)的工作，自工序完結(jié)手段為何會有幫助呢？制造現(xiàn)場以實現(xiàn)產(chǎn)品的工藝為焦點(diǎn)，確定了正確的工藝和步驟。按照這一道道的工藝，便可確保完成正確的加工。

    為此，在加工產(chǎn)品時都需要什么樣的條件呢？設(shè)計必須要變成什么樣？制造現(xiàn)場的日常管理如何進(jìn)行？這些要點(diǎn)全部掌握熟練后，便可按照生產(chǎn)工藝制造出好產(chǎn)品。

    另外，白領(lǐng)的工作基本就是做決策。向右走還是向左走，是加法還是減法，需要變換各種信息，變更為新的信息。也就是說，要在變換這些信息時做出決策。

    收集各種信息后，通過實施某種變換轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌男畔ⅰＦ渲校畔⒛芊裾_變換尤為重要，只要這樣才能在制造現(xiàn)場“使加工得以正確進(jìn)行”。

    建立能迅速做出正確決斷的組織

    --請您舉個具體的例子來說明要成為什么樣的組織。

    佐佐木：比如，在開發(fā)一款眼鏡盒時，需要決定選用什么材料。那就要看這款眼鏡盒如何使用。是不用太結(jié)實，只要時尚、輕便、好看就好呢？還是要做得非常結(jié)實？

    我現(xiàn)在用的眼鏡盒是在原東德制造機(jī)槍的廠家制造的。放在屁股下面都壓不壞。那么，它的功能、目的和材料是如何確定的呢？另外，金屬裸露在外面不美觀，因此要在表面上貼層皮。

    要想輕便，可以考慮鋁合金、杜拉鋁及鎂合金等各種材料。另外，還要考慮它必須承受多大的重量。

    此外還要考慮表皮怕不怕水；沾上臟東西會不會有味；皮子磨了，多少有點(diǎn)發(fā)黑，是否也沒關(guān)系等。要根據(jù)這么多條件進(jìn)行判斷，決定材料，最終決定做成這樣的產(chǎn)品。在考慮它所需要的強(qiáng)度及使用年限等耐用性后選定材料時，也有決斷的過程。

    不過，雖說設(shè)計師瞬間就決定了某件事情，但旁人就連他是不是按照正確的順序?qū)嵤┑亩疾恢馈?br />
    也就是說，日本的白領(lǐng)決定事情的過程是個人的思考過程，是不表現(xiàn)在外的。他們會說“因為這是默會認(rèn)識”，所以不能成為組織的共有財產(chǎn)。

    組織要不斷積累經(jīng)驗，逐漸能夠迅速做出正確決斷。如果不這樣，就無法實現(xiàn)組織的成長。企業(yè)中的管理監(jiān)督者和經(jīng)營者需要什么樣的培訓(xùn)？問題在于對“經(jīng)營者做決斷”的培訓(xùn)還不成體系。企業(yè)需要從正面去解決這一課題。