通用汽車(chē)集團(tuán)1997年剝離其零部件子公司——德?tīng)柛９臼潜泵榔?chē)產(chǎn)業(yè)的一個(gè)分水嶺，隨后，福特集團(tuán)剝離偉世通公司完成了這個(gè)轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變帶來(lái)的影響將是深遠(yuǎn)的，它在短期內(nèi)降低了通用汽車(chē)的成本，但也導(dǎo)致了通用汽車(chē)最終失去了其維持了70年的世界第一的位置。
　　a）北美汽車(chē)工業(yè)的4個(gè)時(shí)代

　　美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展史實(shí)際上就是通用、福特和克萊斯勒3家公司的發(fā)展史，北美汽車(chē)工業(yè)可分為4個(gè)時(shí)代，在每個(gè)時(shí)代，3大集團(tuán)的自制/外包策略都有很大的差異。

　　I）單件生產(chǎn)階段

　　在福特實(shí)施他的流水線生產(chǎn)之前，整車(chē)廠商都是簡(jiǎn)單的裝配商，從各種供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)零部件，單件手工制作車(chē)體。此時(shí)，汽車(chē)制造商與供應(yīng)商基本處于平等地位，彼此間的關(guān)系處于單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。

　　II）縱向一體化階段

　　福特在成功實(shí)施建立了大規(guī)模生產(chǎn)方式后，占有了美國(guó)絕大多數(shù)的汽車(chē)市場(chǎng)，他逐漸從整車(chē)生產(chǎn)擴(kuò)展到零部件生產(chǎn)，建立起了縱向一體化的生產(chǎn)體制，它自行制造化油器，電器，若干種鍛造，鑄造件，甚至自行制造玻璃。

　　通用集團(tuán)采用了不同的方法實(shí)現(xiàn)縱向一體化，它主要是通過(guò)并購(gòu)的形式完成，它所有的整車(chē)子公司和零部件子公司都是經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算的實(shí)體，總部并不要求整車(chē)子公司必須從零部件子公司購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。一般來(lái)說(shuō)，總部要求零部件子公司對(duì)整車(chē)廠的供貨價(jià)格不能高于外界獨(dú)立的供應(yīng)商的供貨價(jià)格。

　　而直到50年代小福特開(kāi)始掌握福特集團(tuán)的大權(quán)之前，福特集團(tuán)都是采用內(nèi)部統(tǒng)一計(jì)算，整車(chē)廠和零部件廠之間的價(jià)格都是內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算，這種情況下，零部件廠缺少足夠的動(dòng)力來(lái)降低成本。這也被認(rèn)為是福特集團(tuán)在30年代被通用汽車(chē)集團(tuán)超越的一個(gè)重要原因。

　　克萊斯勒集團(tuán)在40年代崛起后，也采用了縱向一體化的措施，但它自行生產(chǎn)的零部件的規(guī)模要大大小于通用集團(tuán)和福特集團(tuán)。

　　III）縱向一體化逐漸解體階段

　　在70年代，日本汽車(chē)企業(yè)大規(guī)模進(jìn)攻美國(guó)市場(chǎng)后，美國(guó)3大集團(tuán)面臨經(jīng)營(yíng)壓力，逐漸放松了縱向一體化的程度。一些獨(dú)立的供應(yīng)商開(kāi)始崛起。例如李爾公司和江森控股公司，這2家公司主要是收購(gòu)了福特集團(tuán)以前的座椅業(yè)務(wù)建立起來(lái)的。

　　IV）1997年以后

　　通用集團(tuán)剝離子公司德?tīng)柛＃Ｌ丶瘓F(tuán)也剝離了子公司偉世通。

　　b）現(xiàn)在的北美汽車(chē)市場(chǎng)格局

　　在1960年，美國(guó)有6個(gè)本土的汽車(chē)集團(tuán)，分別是通用，福特，克萊斯勒，AMC，吉普，斯圖特貝卡，沒(méi)有國(guó)外的汽車(chē)生產(chǎn)商。截至到2001年，美國(guó)有10個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)商。

　　美國(guó)獨(dú)立的本土汽車(chē)集團(tuán)只剩下通用和福特，日本企業(yè)則建立起了在北美的獨(dú)立的生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，歐洲企業(yè)只有奔馳和寶馬在美國(guó)成功的建立了生產(chǎn)基地。這種格局的形成與這些公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略有很大的關(guān)系。

　　c）傳統(tǒng)上的美國(guó)的汽車(chē)制造商——供應(yīng)商關(guān)系

　　在美國(guó)整車(chē)廠和供應(yīng)商之間是一種競(jìng)爭(zhēng)式的、契約式的合作模式。汽車(chē)制造商總是力圖尋求多個(gè)采購(gòu)源，盡力壓力產(chǎn)品的價(jià)格。汽車(chē)制造商和供應(yīng)商彼此處于不信任狀態(tài)，供應(yīng)商嚴(yán)格保護(hù)自己的生產(chǎn)成本信息。兩者之間處于對(duì)抗關(guān)系，合作是有限度的。這種觀點(diǎn)是事實(shí)，但它不能從整體上代表北美汽車(chē)制造商——供應(yīng)商關(guān)系。

　　實(shí)際上，在30年代到90年代初期的這半個(gè)世紀(jì)里，美國(guó)3大汽車(chē)集團(tuán)中的兩家，通用和福特都自行生產(chǎn)其所需的絕大多數(shù)零件。所有的核心部件，特色部件以及高利潤(rùn)的部件這兩家集團(tuán)都自行制造（從汽車(chē)整車(chē)廠的角度看，這些部件都是從關(guān)聯(lián)企業(yè)采購(gòu)的）。美國(guó)三大集團(tuán)的產(chǎn)品自制率分別為通用70％，福特約50％，克萊斯勒30％。殘酷對(duì)待供應(yīng)商的洛佩茲模式一般只是針對(duì)那些提供商品類零件的供應(yīng)商和二級(jí)部件供應(yīng)商。畢竟，這些產(chǎn)品對(duì)整車(chē)性能影響不大，也不需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就緊密的結(jié)合到設(shè)計(jì)小組中。

　　注：洛佩茲模式這一名稱是以通用汽車(chē)集團(tuán)前任采購(gòu)部經(jīng)理的名字命名，這位經(jīng)理在任時(shí)以強(qiáng)硬的工作作風(fēng)而著稱，他的方法是對(duì)大宗貨物采購(gòu)采取公開(kāi)招標(biāo)的形式。有時(shí)候，這種競(jìng)標(biāo)甚至達(dá)到4－5輪。

　　●通用，福特和克萊斯勒對(duì)比

　　通用集團(tuán)是通過(guò)不斷的收購(gòu)合并建立起來(lái)的，從30年代起，就一直居于世界汽車(chē)第一的位置。它采用的高度的縱向一體化的形式，最高峰時(shí)，其生產(chǎn)的汽車(chē)的自制率高達(dá)70％。福特也是按照高度的縱向一體化的形式建立的。克萊斯勒公司創(chuàng)立的時(shí)期比通用和福特都晚很多，它采用了較低程度的縱向一體化方式建立起來(lái)。

　　在70年代以前，美國(guó)只有6家本土生產(chǎn)商。通用和福特屬于全系列生產(chǎn)商，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品縱向一體化程度高，因此占有很大的優(yōu)勢(shì)。通用首先采取了事業(yè)部的形式。設(shè)立了5個(gè)整車(chē)事業(yè)部和一個(gè)零部件事業(yè)部。這些事業(yè)部經(jīng)濟(jì)上基本獨(dú)立。由通用總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)包括長(zhǎng)期投資在內(nèi)的重大決策。此舉促進(jìn)了整車(chē)廠和零部件廠的協(xié)調(diào)發(fā)展。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，幾乎所有的重要的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都是由整車(chē)事業(yè)部和零部件事業(yè)部的研究工程師合作完成。很自然，通用汽車(chē)公司的整車(chē)廠總是能獲得絕大多數(shù)零部件的生產(chǎn)成本信息。同樣的，在涉及到對(duì)未來(lái)固定資產(chǎn)投資等問(wèn)題時(shí)，整車(chē)分部和零部件分部是能夠緊密的合作。整車(chē)分部和零部件分部之間彼此信任，互相支持。

　　對(duì)于那些低價(jià)值的部件。美國(guó)企業(yè)嚴(yán)格采取多個(gè)來(lái)源，競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)的原則以獲得最大利潤(rùn)。這導(dǎo)致了獨(dú)立供應(yīng)商不信任整車(chē)企業(yè)，對(duì)成本信息，技術(shù)信息嚴(yán)格封鎖，整車(chē)企業(yè)和供應(yīng)商之間的信息交流很少。

　　克萊斯勒的縱向一體化程度較低，其盈利策略也與通用和福特有所不同。它和本田有些相似，它的產(chǎn)品定位為通過(guò)不斷創(chuàng)新，引導(dǎo)消費(fèi)潮流。它具有強(qiáng)大的工程能力，事實(shí)上，克萊斯勒的工程師的水準(zhǔn)一直要高于福特的工程師。它的這種策略使得它的產(chǎn)品擁有較大的利潤(rùn)，加上它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要供應(yīng)商的較多的參與，因此它對(duì)待供應(yīng)商的方式在美國(guó)3大企業(yè)中最為公平。它的這種產(chǎn)品策略有很大風(fēng)險(xiǎn)，每一次推出新平臺(tái)都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。如果預(yù)測(cè)失誤，公司將遭受沉重打擊。在30年代－40年代，克萊斯勒曾經(jīng)一度輝煌，市場(chǎng)占有率超過(guò)25％，超過(guò)福特公司，排名美國(guó)第二。但它這種優(yōu)勢(shì)地位缺少穩(wěn)固的基礎(chǔ)，從50－70年代，克萊斯勒公司時(shí)好時(shí)壞，曾數(shù)次出賣(mài)在海外的分公司，甚至與日本三菱公司談判，以求增加三菱公司在澳大利亞的克萊斯勒汽車(chē)公司的股份。與本田不同，（本田在摩托車(chē)領(lǐng)域具有世界第一的地位，依靠摩托車(chē)生意度過(guò)了幾次難關(guān)） 克萊斯勒公司缺少緩沖器，當(dāng)汽車(chē)市場(chǎng)固有的周期性來(lái)臨時(shí)，其特色產(chǎn)品所受的沖擊最大。此外，克萊斯勒曾經(jīng)是3大公司中唯一生產(chǎn)小型車(chē)的廠家，在日本人依靠小型車(chē)進(jìn)攻美國(guó)市場(chǎng)前，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)它的生存也有很大的益處。在1979年時(shí)，克萊斯勒公司再次大虧損，1980年瀕臨破產(chǎn)，依靠美國(guó)政府給予的聯(lián)邦貸款保證才免于倒閉。其后，克萊斯勒公司開(kāi)始模仿日本本田公司，建立起具有美國(guó)特色的供應(yīng)商系列，1991年時(shí)，克萊斯勒再次獲得大發(fā)展，但這依然無(wú)法改變其相對(duì)于通用和福特的劣勢(shì)。

　　值得一提的是在美國(guó)，汽車(chē)聯(lián)合工會(huì)具有很大的實(shí)力。具體表現(xiàn)在，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的藍(lán)領(lǐng)職工享受同樣的福利待遇。對(duì)于一些勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品，獨(dú)立供應(yīng)商與通用和福特的零部件子公司相比，雖然產(chǎn)品產(chǎn)量低很多，但其成本依然具有較大的優(yōu)勢(shì)，

　　在通用，福特，克萊斯勒3強(qiáng)鼎立的時(shí)代，零部件子公司的高成本這個(gè)問(wèn)題并不突出。隨著日本汽車(chē)集團(tuán)的進(jìn)入，這個(gè)問(wèn)題尖銳起來(lái)。

　　d）日本企業(yè)的進(jìn)入

　　日本企業(yè)大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，在導(dǎo)致了日美摩擦后，日本企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)生產(chǎn)。本田是第一家進(jìn)入的企業(yè)。這部分是由于本田最早在美國(guó)開(kāi)展摩托車(chē)業(yè)務(wù)，有相對(duì)廣泛的經(jīng)驗(yàn)，部分由于本田在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位不夠穩(wěn)健。本田的供應(yīng)商策略是全面扶持北美本土的獨(dú)立供應(yīng)商。在看到本田的成功后，豐田和日產(chǎn)也進(jìn)入美國(guó)。但豐田與本田不同，它同時(shí)推動(dòng)了其零部件序列供應(yīng)商進(jìn)入美國(guó)。經(jīng)過(guò)將近20年的努力，豐田已經(jīng)取代克萊斯勒成為了北美第三大汽車(chē)制造商。

　　在80年代前，美國(guó)獨(dú)立供應(yīng)商的規(guī)模和技術(shù)能力都是很有限的。當(dāng)時(shí)，由于通用和福特都是采用高度的縱向一體化的方式，獨(dú)立供應(yīng)商主要是生產(chǎn)二級(jí)部件。這些獨(dú)立公司的產(chǎn)品質(zhì)量水平，技術(shù)含量與通用的子公司德?tīng)柛＃Ｌ氐淖庸緜ナ劳ㄏ啾龋加泻艽蟛罹唷Ｈ毡竟镜倪M(jìn)入改變了這種情況。由于通用集團(tuán)和福特集團(tuán)在80年代的巨額虧損，這2家公司出售了部分零部件子公司，這導(dǎo)致了北美獨(dú)立供應(yīng)商的崛起。

　　e）序列供應(yīng)商與零部件子公司在成本上的差異

　　在世界各個(gè)國(guó)家，汽車(chē)制造商的工人工資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零部件供應(yīng)商。這部分是由于大公司的收入總是要高于小公司，而零部件廠商多數(shù)規(guī)模都不大。但美國(guó)和日本企業(yè)相比，還有一個(gè)很大的差異，在美國(guó)，汽車(chē)工會(huì)實(shí)力強(qiáng)大。這就造成在美國(guó)汽車(chē)集團(tuán)內(nèi)部，例如通用公司，其整車(chē)分部和零部件分部工人的基本福利是相同的。而不同種類的零部件行業(yè)的利潤(rùn)率是有很大不同。通用不得不為那些生產(chǎn)低利潤(rùn)產(chǎn)品的工人支付高薪。在日本人進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之前，這么做是可以的，但由于日本人采用了不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，以豐田為例，序列供應(yīng)商起到的作用類似于集團(tuán)內(nèi)的子公司，但這些供應(yīng)商的工人成本要大大低于豐田汽車(chē)公司的工人成本。這導(dǎo)致了通用與豐田相比產(chǎn)品成本高，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

　　通用試圖降低從其零部件分部的采購(gòu)份額，并減少雇員人數(shù)，導(dǎo)致了德?tīng)柛９と?997年的大罷工。隨后通用剝離了德?tīng)柛！Ｔ诙唐趦?nèi)，通用這種措施有很大好處。通用可以從不同的供應(yīng)商處采購(gòu)部件，降低了成本。但長(zhǎng)期以往，通用將失去一定的主動(dòng)權(quán)。

　　首先，現(xiàn)在通用利用過(guò)去積累的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，可以估計(jì)出供應(yīng)商的實(shí)際成本。但隨著汽車(chē)采用電子部件的增多，（根據(jù)估計(jì)，未來(lái)電子部件的價(jià)值將占據(jù)到汽車(chē)整個(gè)成本的40％）通用很難再清楚的了解這些部件的實(shí)際生產(chǎn)工藝和成本。它在采購(gòu)中所擁有的優(yōu)勢(shì)地位僅僅體現(xiàn)在可以獲得較大的折扣上。

　　其次，我們知道，單純通過(guò)談判來(lái)壓低價(jià)格，汽車(chē)制造商最多只能把價(jià)格壓低到使成本第二低的供應(yīng)商無(wú)利可圖的地步。并且，如果某種部件只有2－3家寡頭供應(yīng)商，汽車(chē)制造商很難通過(guò)談判來(lái)壓低價(jià)格，例如發(fā)生在輪胎行業(yè)的例子。

　　f）美國(guó)未來(lái)的汽車(chē)制造商——供應(yīng)商關(guān)系

　　現(xiàn)在，通用和福特已經(jīng)剝離了其零部件子公司，豐田已經(jīng)成為美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上唯一擁有序列供應(yīng)商的汽車(chē)廠商，它已經(jīng)超越克萊斯勒公司，成為在美國(guó)的第三大汽車(chē)制造商，

　　在2016年，實(shí)際上如果不考慮美國(guó)特色車(chē)型皮卡的銷(xiāo)售，豐田已經(jīng)成為美國(guó)第一大乘用車(chē)生產(chǎn)商，這就是供應(yīng)商序列的力量。