精益生產3年的推行當中，感觸很深。作為企業的創業者、領導者，以及精益生產的直接推動與實施者，既必須從領導者的角度思考精益的價值，又必須從管理者的角度看精益的推行。在這當中，改變最難的還是自己，是自己對企業的使命與價值以及對員工在企業中角色的重新思考。

　　1、精益生產需要改變的不只是生產，而是整個管理

　　自從2007年初步接觸到TPS，我們工廠致力精益生產的推行與實施快3年了。從對5S的照抄，到理解、實現，再到單元生產與單件流的實現……從剛開始凌亂的點滴改善，到現在系統化、流程化的改善。精益生產所帶來的決非是生產方式的沖擊與改變，而是整個管理流程的重新思考與變革。在這當中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過好幾次精益生產的交流后，發現不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢?

　　VSM不僅可以分析生產制造活動，同樣可以用VSM與價值活動分析企業的管理流程，重新思考我們的使命、價值、愿景與戰略，一下子豁然開朗：傳統工作職責描述、績效管理、目標管理、培訓管理、授權管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統一的價值。如果用拉動管理和價值鏈、價值活動分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因為大家說這是一個好企業所必需的管理方法，我們公司也要學習，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費。

　　從拉動管理的角度看現有的管理架構，則發現存在諸多的管理浪費與不足。傳統的推動生產產生了大量的浪費和庫存，但顧客可以挑選只是自己需要的價值。同樣，傳統的推動管理產生了大量管理浪費，過度的考核，過度的控制，過多的戰略，等待的浪費，決策的浪費……所有這些，既不增值，也不是必需的。如果我們為員工制定一個沒有增值的績效，只會讓員工被動地進行工作，阻礙員工主動地改善。對員工而言，他的價值是績效決定的，而不是他實際增值的結果，那為什么要參與改善呢?除非績效管理首先改變。

　　從價值活動分析表來看：

　　a)工作職責不再由傳統的人事部去描述，而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責，工作崗位的如何設定完全是價值活動鏈的需要;

　　b)工作職責拉動工作能力，工作能力是為了完成工作職責所需要的;

　　c)工作職責拉動工作工作方法，工作方法拉動了培訓管理;

　　d)曰常績效管理是對價值活動實現的關鍵點的控制，保證價值活動得以完成;

　　e)KPI與目標管理是對價值活動的增值過程的衡量指標，從而拉動了記錄文件;

　　f)把一組連續價值活動，或是相關價值活動組成一個價值流動活動單元，這個價值活動單元就是一個崗位;

　　g)崗位管理拉動了績效管理。績效管理就是為了價值增值的需要，明確了曰?？冃В杲K績效之間的關系。

　　這就要求我們傳統的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進行，而不是為了管理而管理，傳統的管理與增值之間的關系清晰明了。

　　上述價值活動之間本身就是一個為了實現增值活動的PDCA持續改善過程。

　　2、用價值分析重新理解目視管理

　　當初，我們在進行目視管理的時候，需要制作很多標志，但往往只是為了制作而制作，現場是多了很多標志，但沒有實現目視的結果。后來從價值與流程的角度看，制定了目視實施的流程，一下子就變得簡單明了。

　　(1)確定目視點，員工需要進行目視的站立點、工作點;

　　(2)確定目視區域;

　　(3)確定目視區域中的目視對象;

　　(4)進行目視區域和目視對象的5S;

　　(5)依據目視對象與目視點之間的距離，確認目視標志的內容與大小。

　　目視管理的價值就是讓員工在自己的工作點或是站立點能夠不經任何辨別就能獲得現場的必要信息。

　　3、必須徹底改革公司的使命與價值

　　前段時間，參加了復旦的精益論壇，與會人員向演講嘉賓問得最多的就是如何讓員工能夠參與，如何讓領導能夠真正支持，或是如何持續進行精益生產等問題。公司高層對精益生產的期望是消除浪費，降低成本，提高效率等這些方面。但員工很快可能就發現，效率是提高了，自己的收入待遇卻并沒有變化，相反是工作量的增加。精益并沒有與公司的績效管理結合在一起，也沒有與公司日常的管理結合在一起，最重要的是精益生產推行的目標，與員工的價值是背離的，員工自然拒絕變革。

　　在傳統的管理模式里，公司的使命與價值推動了公司的戰略，既而是公司的流程、執行，但我突然想到，這本身是危險的。應該是由公司的使命與價值去拉動公司的戰略、流程、執行，這與精益生產的拉動殊途同歸，這就需要在我們的使命與愿景中重新審視員工的意義。然而，在哪一個上市公司的報表里，有詳細的關于員工價值描述的報表呢?能夠影響股票的不是員工價值，而是股東價值。即使在一個企業的使命與價值中，可能有員工，但傳統的推動管理，很快就遺忘了員工的價值。如果我們僅僅羨慕豐田員工的那種參與，而不愿意改變我們的使命與價值觀，那只能是一聲嘆息。

　　精益生產，其實要實現的不僅是拉動式生產，更重要的是拉動式管理，這個沖擊最大的是領導與管理者，而不是員工。這就如聯想原精益經理張秋平先生演講中提到的一樣，其實企業的領導者和管理者自己可能也不知道如何去變革，員工又知道如何變革呢?

　　4、建立一個適應變革和持續改善的管理流程

　　精益生產是對公司現有生產方式的一種變革，但是我們所建立的管理模式，是拒絕變革或難以變革的，而精益生產所帶來的變革，又是一種劇烈的變革，一種倒金字塔的管理。因此，帶來最大沖擊的是管理者，領導者，而不是員工，只不過精益生產是連員工都難以適應他們自身作為主體的一種新管理方式。

　　原來我們之所以沒有發現，只不過在其他一些管理變革上，很少提及員工參與的重要性，而精益生產從開始就強調員工參與的重要性，它顛覆了傳統的管理，員工要成為管理的主體，一方面員工沒有準備，沒有那種作為管理主體的想法;另外一方面，領導或是管理者還是發號施令要員工參與，這本身就是滑稽的事情。

　　5、不要讓精益生產成為道德，而是流程，這是必須的。

　　一個正常社會的有序，不是靠道德保證的，恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專門的精益生產推行部門，獨立于正常的業務流程之外，這本身就是一個問題。說明精益生產是超越于公司業務流程之外的，這就如道德一樣，整天呼吁大家去執行，但結果呢?我們現在所說的精益生產首先是大量的工具與方法，就必須作為流程的一部分。

　　精益生產的推行中，必須給予改善行為合理的獎勵與回報，而且要迅速、簡單明了。固然要核算改善帶來的財務回報，但很多員工渴望的不是要求按照財務回報的百分比來獲得回報。其實，更多時候，他們要的就是一種價值的認可。以財務為中心的傳統價值管理，就是一種忽視了員工價值的管理，員工價值等同了財務價值。因此，改善行為首先想到的不是員工價值的體現，而是核算財務價值。

　　對于精益生產推行部門來說，考慮的是5S，目視，TPM……但一個員工的績效卻是產量，那么員工有沒有責任每天進行5S呢?他所在部門的主管和領導以往衡量他能力的指標里沒有5S，推行精益生產后，還是沒有5S，他為什么要遵守呢?這時候的精益生產就處于類似道德的尷尬局面，你執行了就是道德高尚，你不去做也沒有什么了不起。那為什么要做呢?甚至到最后，在人事部制定的工作職責里，就沒有精益生產這條，那員工當然不愿意了。

　　6、必須與流程管理融合，讓精益成為公司日常管理的一部分

　　精益生產的模板不難，難的是持續。大家抱怨的不是精益生產的短時間實施，而是長期的，持續的推行，往往就是一陣子，很快恢復原樣。

　　任何一個精益生產的改善后，必須很快納入到正常的流程管理中去，并納入到績效管理中去。在很多精益改善難以維持的公司，往往就沒有流程管理。因此，在他們的公司，不僅精益生產是如此的命運，只要是新的管理可能都如此。

　　7、豐田沒有秘密，我們沒有成功實施精益生產的問題還是在于我們自己

　　2009年4月，參觀日本豐田公司以后，同行的其他人總是覺得豐田一定還有藏著的秘密，否則，每年有這么多人參觀豐田，而全世界成功復制精益生產的公司卻寥寥無幾。很多人抱怨豐田還存在著不可告人的秘密，而這往往也成為本公司豐田生產難以持續進行的借口。

　　就我個人而言，豐田真的沒有秘密，只不過是我們自己拒絕變革，拒絕新管理的一種借口，這是永遠無法證明的悖論。就如2009年豐田的虧損與召回事件而言，很多人馬上想到的是TPS有問題的，開始懷疑TPS是不是正確的，這個時候就不再懷疑豐田有秘密了。

　　“態度變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。”更多的時候，我們把精益生產當作了行為變，態度與意識卻沒有隨之改變，就指望命運變，只能變的是一時，而不是一世，這樣看大部分失敗的精益生產也就不足為怪了!