【客戶的背景】

A公司是一家生產(chǎn)工廠，已有15年以上的歷史，從家簇性企業(yè)發(fā)展而來，擁有職工1400左右，公司的中高層管理干部有的是從工廠基層提撥上來，有的是從別的鞋廠引進(jìn)的，創(chuàng)辦前幾年公司業(yè)績較好，從一條成型線發(fā)展到五條線。公司沒有形成一套系統(tǒng)化的管理制度，管理隨意性很大，具有明顯的民營企業(yè)“懶散”風(fēng)氣，對品質(zhì)的關(guān)注度不高，常常因出貨而犧牲品質(zhì)，再加上外界環(huán)境的變化、同行的競爭激烈、客戶要求越來越來嚴(yán)格、交貨期越來越短等原因，近幾年來，公司的利潤空間越來越小，公司的人員流失率高達(dá)12%以上，員工招不到，現(xiàn)場加班時(shí)間長，通常加班到晚上11點(diǎn)多，一個(gè)月沒有一天的休息，生產(chǎn)效率低下，士氣低落…..為了改善公司這種惡劣的局面、公司上層決定請顧問公司輔導(dǎo)，幫助企業(yè)提升效率、減少工時(shí)、降低員工流失率、建立規(guī)范化管理制度。基于這種改善意愿，公司于06年底正式請B顧問公司駐廠輔導(dǎo)，雙方簽訂

了服務(wù)合同，將改善的績效指標(biāo)納入到合同。

【B顧問公司的解決方案】

B顧問公司進(jìn)駐工廠后，就項(xiàng)目的實(shí)施制定了第一步計(jì)劃，計(jì)劃主要內(nèi)容有：

1)收集現(xiàn)狀數(shù)據(jù)（包括公司目前的人員離職率、原材料庫存、在制品庫存、訂單生產(chǎn)周期、補(bǔ)水率、直通率、翻箱率，開料、針車、成型人均時(shí)產(chǎn)能等）并對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)以作為下一步改善行動(dòng)的原始參考數(shù)據(jù);

2)精益生產(chǎn)課程培訓(xùn)，精益生產(chǎn)簡介、七大浪費(fèi)、目視管理等。

【場景描述】

因A公司一直沒有安排一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與B顧問公司對接開展工作，故B顧問公司的C君將制訂的第一個(gè)月的份項(xiàng)目推行計(jì)劃”直接呈送給工廠總經(jīng)理簽核；總經(jīng)理看了一下計(jì)劃，找來C君，并對C君說：有的數(shù)據(jù)都有統(tǒng)計(jì)出來，并且與你們公司簽訂在合同中了，為什么還要花時(shí)間來收集呢？我們都是統(tǒng)計(jì)前三年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)得來的，其準(zhǔn)確性應(yīng)該不值得懷疑的啊”。C君解釋說：們收集這些數(shù)據(jù)是為了更詳細(xì)的了解目前工廠的實(shí)際狀況，通過收集與整理這些數(shù)據(jù)并存檔，以作為未來改善過程中績效評估的參考依據(jù)，這與合同中簽訂的數(shù)據(jù)不相關(guān)，那是我們最終要達(dá)成的目標(biāo)，而目前數(shù)據(jù)收集的是基于對現(xiàn)狀的了解，并非懷疑貴公司那些數(shù)據(jù)不真實(shí)”總經(jīng)理：覺得你們這樣做是無效的，你們的做事方法值得懷疑，這樣做不是浪費(fèi)工人的時(shí)間嗎？這么多的庫存，怎么可能點(diǎn)得清楚呢？”C君：經(jīng)理，不好意思，這上面的數(shù)據(jù)每一個(gè)該如何收集、統(tǒng)計(jì)方法、誰來收集等都已作好計(jì)劃，并且在開始收集前會(huì)召集這些人員作一次詳細(xì)的說明，而且在過程中我們顧問會(huì)跟進(jìn)并協(xié)助收者人員的，比如材料庫存數(shù)據(jù)”的收集，我們直接可以從目前的實(shí)物帳上統(tǒng)計(jì)出來，不必通過盤點(diǎn)的”。總經(jīng)理：劃先放在這里吧，我覺得這樣做事沒有意義的，等你們總經(jīng)理來了后再商量”。C君很郁悶，排好了的計(jì)劃就因?yàn)檫@樣被擱置下來，又得耽誤幾天的時(shí)間了。

【結(jié)果】

項(xiàng)目一開始，總經(jīng)理對精益生產(chǎn)的理解就不到位，支持與推動(dòng)不力，對精益可能引發(fā)的變革準(zhǔn)備不足;對顧問公司既依賴又信任不足，直接造成了項(xiàng)目一開始就不順暢。后來的事實(shí)證明，缺少了公司高層的理解和支持，該項(xiàng)目一路走來磕磕拌拌，結(jié)果雙方都不滿意。

【感言】如果企業(yè)最高層輕視自己在精益生產(chǎn)推行過程中的領(lǐng)導(dǎo)角色與責(zé)任，不親自制定精益管理的規(guī)劃，組織一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行精益，僅僅依靠顧問公司的推動(dòng)是不可能成功的。企業(yè)則生變”，在變革的過程中，遇到問題和阻力是很正常的，特別是能給企業(yè)帶來突破性變化的方法論，就更容易觸發(fā)各種矛盾和利益，如果高層對此沒有信仰，就非常容易對變革帶來的陣痛產(chǎn)生畏懼心理，從而停止或放棄。如此下去，很容易走入變革遇阻—不予解決—觸發(fā)困境—反究變革的惡性循環(huán)中，導(dǎo)致公司上下對精益生產(chǎn)喪失信心。企業(yè)最高管理層要有親臨一線的態(tài)度，如果僅僅是在辦公室聽取匯報(bào)，或依據(jù)電腦上的數(shù)據(jù)來歸納和解決問題，那么他們很難了解企業(yè)正在發(fā)生什么。只有常常深入現(xiàn)場了解問題，才能確實(shí)掌握精益的實(shí)際運(yùn)作狀況。益”不只是一個(gè)目標(biāo)，也不光是一些方法和工具，它是一套完全不同的管理思想與體系，其中包括制定企業(yè)目標(biāo)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的核心思想及長期奮斗的目標(biāo)。誰也不能搬動(dòng)的“大山”

【A公司生產(chǎn)管理存在的問題之一】：

A公司中高層管理干部都知道，公司近兩年來超計(jì)劃耗材逐年上升，而超計(jì)劃耗材上升最主要的原因?yàn)椋洪_料車間材料耗損、補(bǔ)水率高、材料遺失。公司也曾采取措施來控制，比如車間依訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)完成一單即開補(bǔ)一單，不允許挪單開補(bǔ)，財(cái)務(wù)每月依訂單統(tǒng)計(jì)耗材狀況，這一措施曾經(jīng)運(yùn)作了一段時(shí)間，但后來現(xiàn)場無法做到依一單一單結(jié)尾數(shù)、開補(bǔ)，最終不了了之。

【B顧問公司的解決方案】：

B顧問公司的C君在深入了解現(xiàn)場的生產(chǎn)運(yùn)作后，找出了現(xiàn)場不能依一單一單生產(chǎn)與結(jié)尾數(shù)的根本原因在于生產(chǎn)管制有問題：生管沒有周計(jì)劃、每天開料做什么訂單生管不能控制，生管在訂單生產(chǎn)前三天開出造通知單”給開料車間與原材料倉，開料車間接到造通知單”后即到倉庫將所有訂單的材料全部領(lǐng)至開料車間，開料車間有料暫存區(qū)”及料暫存區(qū)”，材料多時(shí)，暫存區(qū)就如同一坐“大山”。于是，他制訂一個(gè)相應(yīng)的改善計(jì)劃：

1)生管實(shí)施周排程，排定每日開料需要生產(chǎn)的訂單及計(jì)劃生產(chǎn)量

2)開料每日依據(jù)生管安排的計(jì)劃生產(chǎn)量到原材料倉領(lǐng)料生產(chǎn)，不允許多領(lǐng)料

3)實(shí)施退料制：開料在訂單完成后，將多余的材料退回到原材料倉，以避免材料在現(xiàn)場存區(qū)”變成滯材料”，或因管理不嚴(yán)造成遺失

4)一訂單生產(chǎn)完成后，針車/開料車間立即開補(bǔ)，補(bǔ)水單經(jīng)生管簽核后到原材料倉調(diào)料（如訂單生產(chǎn)完成后有多余材料先利用車間該訂單剩余材料），不允許多訂單補(bǔ)水開在一張單上

【場景描述】

C君將生管、生產(chǎn)單位主管、總經(jīng)理召等相關(guān)單位人員召集在一起，說明此改善計(jì)劃，生產(chǎn)部經(jīng)理聽了后，臉色大變，說：什么要到倉庫領(lǐng)料？搞精益生產(chǎn)為什么將流程搞得更復(fù)雜了呢？如果是這樣的話，領(lǐng)料的次數(shù)增多了，搬運(yùn)不是也增多了嗎？”

C君解釋說：一張訂單所有材料一次性全部從倉庫領(lǐng)出搬運(yùn)次數(shù)是較少一些，但是，這樣的運(yùn)作會(huì)造成車間的庫存，容易讓現(xiàn)場干部有機(jī)會(huì)挪單生產(chǎn)，且材料因沒有嚴(yán)格的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，用量控制不嚴(yán)格，多出的材料由現(xiàn)場管理，最后全部被法利用”（因開料沒有目標(biāo)控制，想補(bǔ)多少就補(bǔ)多少、針車或成型到開料私自補(bǔ)材料等），補(bǔ)水法一單一單的開，直接造成了超計(jì)劃耗材的升高，如果依計(jì)劃到倉庫領(lǐng)料并實(shí)施退料制，車間沒有機(jī)會(huì)挪單生產(chǎn)了，補(bǔ)水完全可以控制一單一單的開了，在搬運(yùn)的次數(shù)上確實(shí)多了一些，但是，我們未來在新廠房可以考慮將原材料倉設(shè)置離開料車間不遠(yuǎn)的地方，以縮短搬運(yùn)的距離。生產(chǎn)部經(jīng)理：不管怎么樣，開料車間這個(gè)暫存區(qū)是不能改的，這是我們多年來的經(jīng)驗(yàn)，而且生管也很難做到。

C君：建議生管實(shí)施周排程制，這樣可以改善我們現(xiàn)在的生產(chǎn)計(jì)劃無法依訂單統(tǒng)計(jì)的弊端，未來可以實(shí)現(xiàn)通過計(jì)劃達(dá)成率的高低來監(jiān)控生產(chǎn)單位的生產(chǎn)狀況。生管經(jīng)理：我們每天都有計(jì)劃啊，開料也知道每天做什么，為什么要推周計(jì)劃呢？現(xiàn)場的運(yùn)作不好很好嗎？

C君：現(xiàn)在的運(yùn)作是可以，但是，我想請問一下：生管怎么才能知道每張訂單在各生產(chǎn)單位的計(jì)劃達(dá)成率是多少呢？你可以給我回答這個(gè)問題嗎？生管經(jīng)理：我們只要統(tǒng)計(jì)總量達(dá)成率就可以了，公司關(guān)注的是每天能做多少的量，只要保證能出貨就行了。結(jié)果此改善計(jì)劃又不得不耽擱下來，C君百思不得其解：為什么生產(chǎn)部經(jīng)理會(huì)反對？

【結(jié)果】

接下來的一段時(shí)間，C君深入到開料車間，想出不同的點(diǎn)子從下層人員口中了解到：開料車間的庫存區(qū)是這位經(jīng)理上任后親自籌建的，很多人看到了這里面的問題，但是誰也不敢主張廢棄這座山”。最終，為了搬動(dòng)這座山”，顧問花費(fèi)的數(shù)倍的溝通成本.

【感言】

精益文化最重要的是能勇于面對問題，以及持續(xù)改善，這是企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力。每解決一個(gè)問題，可能會(huì)引發(fā)其出許多其它的問題，領(lǐng)導(dǎo)層要不斷地提出挑戰(zhàn)，不要滿足現(xiàn)狀，雖然很多人希望把問題隱藏起來，讓它隨著時(shí)間流逝自然消失。正因?yàn)閱栴}的解決是一個(gè)系統(tǒng)的工程，建立一個(gè)跨功能的精益執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是非常重要的。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性是精益企業(yè)的基本運(yùn)行方式。要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，推倒企業(yè)各部門之間的藩蘺，尤其是要打破各部門已經(jīng)形成的利益格局。真正決定一個(gè)人行動(dòng)的是其思想觀念，使執(zhí)行者真正了解精益生產(chǎn)管理模式的精髓之所在，從而變被動(dòng)的行為為主動(dòng)的突破，而對企業(yè)人員的腦”不是一項(xiàng)簡單的工程，要想使精益生產(chǎn)導(dǎo)入順暢，必須規(guī)劃足夠長的時(shí)間完成對不同層面人物的觀念培訓(xùn)宣導(dǎo)。

精益是全民運(yùn)動(dòng)

【A公司生產(chǎn)管理存在的問題之二】：

A公司的針車作業(yè)模式采用舊式的工作坊式”，手工與針車雖然拼成一條流水線，但員工各自獨(dú)立作業(yè)，生產(chǎn)完成依賴記數(shù)員周轉(zhuǎn)，一個(gè)一個(gè)計(jì)數(shù);工資采取個(gè)人計(jì)件制，多勞多得，不勞不得，這種以個(gè)人計(jì)件來刺激生產(chǎn)效率雖然起到一定的作用，員工干勁看起來很足，但是，在日益變壞的鞋業(yè)經(jīng)營環(huán)境下（原材料飆升、少量多樣、員工流失率高、勞工荒、客戶要求越來越嚴(yán)、同行競爭激烈、國家政策調(diào)整等），其優(yōu)勢變得越來越模糊，而劣勢與不足變得越來越明顯，主要表現(xiàn)如下：

【B顧問公司的解決方案】：

為了改善針車的生產(chǎn)瓶頸問題，B公司的顧問團(tuán)隊(duì)在精益生產(chǎn)理論的指導(dǎo)下、精心研究該公司針車生產(chǎn)管理現(xiàn)狀、結(jié)合以往在鞋業(yè)精益生產(chǎn)成功案例的經(jīng)驗(yàn)以及該公司管理干部的一些想法、以前在改善活動(dòng)中遇到的問題等多方面的因素，制定了一套完整的車線改善方案”。并召集公司主任級以上干部多次討論該方案的可行性，征求參與人員的意見，形成最終可執(zhí)行性方案。

改革的整體思想

針車線實(shí)施單件流，員工面對面作業(yè)，以手快速傳遞材料，去掉線上所有的打包動(dòng)作、以加工先后順序編排工序、實(shí)施連續(xù)流，品檢臺(tái)移到生產(chǎn)線后段，實(shí)施過程品質(zhì)控制，打扣并入針車線，減少材料移轉(zhuǎn)次數(shù)及管理人員。

改善目標(biāo)

1、通過單件流，減少在制品，縮短針車生產(chǎn)周期，實(shí)現(xiàn)快速出鞋面、加速訂單埋尾。2、將打扣并入針車線，實(shí)現(xiàn)工序連續(xù)流，減少中間轉(zhuǎn)移搬運(yùn)次數(shù)，節(jié)約間接人員（至少5人）以上，降低間工成本。

3、面對面，以后快速傳遞材料，去掉線上打包動(dòng)作，提高作業(yè)效率。

4、實(shí)施單件流，找出瓶頸工序并加以消除，提高線上平衡率，提升生產(chǎn)效率

5、品檢臺(tái)并入針車線上，實(shí)現(xiàn)做一雙品檢一雙鞋面，從過程中控制品質(zhì)，減少不良品的發(fā)生

6、減少PE袋的浪費(fèi)，節(jié)約成本

以打開與包好PE袋來看動(dòng)作的浪費(fèi)：

如果以成型每條線的產(chǎn)量1700來計(jì)算，則一天5條線的產(chǎn)量：5*1700=8500，以10雙為一袋，則有8500/10=850袋，從開料到成型每人都經(jīng)手過這些袋子，則共有1140人做過打開與包好這個(gè)動(dòng)作，以5秒計(jì)算，則需花費(fèi)時(shí)間=（1140*5*850）/3600=1345小時(shí)。浪費(fèi)了1345小時(shí)，如果以成型人均日產(chǎn)量19.6對鞋來計(jì)算，則可產(chǎn)出（1345*19.6）/8=3295對鞋，以PE袋的使用看成本的浪費(fèi)：一年的采購量（個(gè)）*單位/個(gè)=230900*0.6+49140*1.5=212250元（約20多萬元）

實(shí)施應(yīng)具備的條件

1、針車手工臺(tái)改良為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的桌臺(tái)，與針車機(jī)臺(tái)一樣高，以利于排工序時(shí)的靈活變化。

2、作業(yè)員每日的產(chǎn)量不再需要收料員一個(gè)個(gè)登記，整條線每日的產(chǎn)量即為每個(gè)人的產(chǎn)量，同一工序多個(gè)人做者可以采取平分方式，亦可以單獨(dú)登記。

3、針對實(shí)驗(yàn)線員工的計(jì)資方式，在試驗(yàn)階段，公司需要制訂一個(gè)特殊的方案，并公布出來，讓全體員工都能放心去作業(yè)，不必?fù)?dān)心工資問題，全身心投入于改革中來。

4、干部與員工溝通，不采取個(gè)人計(jì)數(shù)并不代表工資會(huì)比以前低了，只要努力干，配合干部的調(diào)配，工資不會(huì)受影響。

5、員工在上線前必須做好培訓(xùn)，使每一個(gè)人都了解新的作業(yè)模式，及各自所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

6、從上實(shí)驗(yàn)線的訂單開始，生管需對開料、針車實(shí)施周計(jì)劃。

7、選出優(yōu)秀的干部與員工上實(shí)驗(yàn)線。

【場景描述】

第一次討論會(huì)

C君：請各位針對以上改善方案談?wù)劯髯缘囊庖娀蛱岢龊玫慕ㄗh。

針車經(jīng)理：針車作業(yè)員的產(chǎn)量怎么記？

C君：因?yàn)槭菃渭鳎髦磷詈笠坏拦ば虻漠a(chǎn)量即為線上每個(gè)人的產(chǎn)量，不需要另外的計(jì)數(shù)員登記數(shù)量了，如果是同一工序多人操作，可以記平均產(chǎn)量，亦可以針對這幾個(gè)人由發(fā)料員登記產(chǎn)量。針車經(jīng)理：可能員工難以接受，他們都想看到自己做了多少，記多少，心理才踏實(shí)。

C君：針車線的作業(yè)模式與以前的不同了，請經(jīng)理回去與員工多一些溝通，試驗(yàn)線嘗試著找一種適合公司發(fā)展、同時(shí)提高效率、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效率的作業(yè)模試，在試驗(yàn)階段，需要各層級尤其是基層員工的理解與共識(shí)。針車經(jīng)理：如果是這樣，員工擔(dān)心自己的工資低了，該怎么辦?

C君：這種擔(dān)心，員工肯定是有的，所以，我們希望公司制訂一項(xiàng)在試運(yùn)行階段適合實(shí)驗(yàn)用的工資制度，以正式公告的形式頒布，讓員工了解并安心做事，這一項(xiàng)需要副總與廠長的支持，不知副總與廠長有何意見？

副總：關(guān)于這一點(diǎn)，如果以工資制度來規(guī)范的話，比較難一點(diǎn)，實(shí)驗(yàn)線與其它的人員不一樣的工資制度，在我們工廠是行不通的，看看是否由廠長在口頭上去宣達(dá)以下意思：1、所有實(shí)驗(yàn)線的人員的工資不管是否個(gè)人計(jì)件，均不會(huì)低于以前幾個(gè)月最高工資的平均工資。

2、在實(shí)驗(yàn)階段即使產(chǎn)量比以前低，實(shí)驗(yàn)線員工的工資公司保證不比以前的低。

廠長：在實(shí)驗(yàn)線正式運(yùn)作前，我會(huì)召集實(shí)驗(yàn)線的干部員工宣達(dá)這種制度。

C君：為了讓員工安心，建議公司發(fā)部聯(lián)絡(luò)函”的形式宣導(dǎo)下去。

生管經(jīng)理：公司的干部，尤其是基層干部都從來沒有接觸過其它的企業(yè)，對于這種新的東西比較難理解，建議在會(huì)議室模擬運(yùn)作看看，讓每一位在坐的都完全理解這種運(yùn)作方式。

C君：看看大家的意思如何？我覺得這種建議非常好，如果大家都同意的話，那么，下次討論時(shí)找一些實(shí)體材料與工具依照方案試運(yùn)作看看副總：下次先在會(huì)議室先模擬現(xiàn)場運(yùn)作看看，哪里有問題再改哪里7天后，第二次討論會(huì)

C君：針車主任帶來了一種材料，我們分不同工序模擬運(yùn)作看看，先我來分工序：主任擔(dān)任發(fā)料員、針車經(jīng)理負(fù)責(zé)第一道工序、廠長負(fù)責(zé)第二道工序、副總負(fù)責(zé)第三道工序……品管經(jīng)理負(fù)責(zé)品質(zhì)檢驗(yàn)，生管經(jīng)理負(fù)責(zé)包裝與記產(chǎn)量。模似運(yùn)作開始，30分鐘后，大家再次討論生管經(jīng)理：這樣做，訂單當(dāng)天就可以知道做了多少？線上做多少包裝多少，很清爽，不過，員工能不能做得到，還要真正看到線上的運(yùn)作狀況，這里還是無法感受到。針車經(jīng)理：打扣并到針車線上有點(diǎn)難度，我們以前也試過，但是員工都反對，所以后來就不敢再試了。

廠長：手工桌為什么要改良呢？如果要排工序，我們?nèi)藙?dòng)就好了啊，不必要?jiǎng)邮止ぷ腊桑?/p>

C君：因?yàn)檫@種生產(chǎn)模式，需依據(jù)工序的先后來安排機(jī)臺(tái)或手工桌，有時(shí)候手工桌與針車機(jī)臺(tái)穿插排列，長手工桌不靈活，會(huì)造成有的工序沒有位置坐等，關(guān)于這一點(diǎn)，看看副總有什么想法？

副總：還是先做了再說吧，邊做邊看，如果需要的話以后改也是可以的。【結(jié)果】經(jīng)過此次討論，各部門副經(jīng)理級以上人員一致同意運(yùn)作試驗(yàn)線，兩周后試驗(yàn)線開始運(yùn)作。由于事前對調(diào)到試驗(yàn)線的員工進(jìn)行了充分的宣傳和培訓(xùn)，也聽取的他們的意見和建議，試驗(yàn)線運(yùn)作很順暢，效率提高很大。其他員工看到效果，也不再抵觸改善，很快就將試驗(yàn)線復(fù)制到整個(gè)針車車間。【感言】我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)，計(jì)件制不應(yīng)成為精益生產(chǎn)的阻礙。的確，許多中國的企業(yè)還在實(shí)行計(jì)件工資，雖然這種方式能鼓勵(lì)員工提高生產(chǎn)效率，但是如今的產(chǎn)品已經(jīng)很難由一個(gè)人獨(dú)立完成，必須依靠團(tuán)隊(duì)合作。精益生產(chǎn)是民運(yùn)動(dòng)”，員工不應(yīng)該成為被動(dòng)的執(zhí)行者，精益改善需要獲得員工的理解和支持，以及積極的參與。如果我們的企業(yè)中，每位員工都知道如何對公司的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，了解什么是增值的和非增值的活動(dòng)，確保自己的工作品質(zhì)，對現(xiàn)場工作提出改善意見和建議，掌握解決問題的方法和技巧，視變化為機(jī)會(huì)而非威脅……那么，精益企業(yè)必將建成并持續(xù)進(jìn)步。