6S管理整理是將工作場所任何物品區分必要的與不必要的物品，把必要的與不必要的物品明確地、嚴格地區分開來，必要物品留下來，不必要的物品要徹底清除。

　　我們來做整理有三個方面的目的：

　　1. 騰出空間

　　即把不必要品清理掉，釋放空間。用數據來講，可以節約20%-60%的空間，當然，這個主要取決于我們之前的6S管理水平。

　　我們也要看到，節約空間背后是節約成本。試想，如果我們省下來一半的廠房，這個成本豈不巨大？很多民營企業動不動就是建新廠房，其實哪里用的著，就一個6S的整理就可能省下上千萬的投資。

　　2. 防止誤用、誤送

　　這個好理解，當我們沒有把不必要品清理出去，很可能就會拿錯，把不必要品當成必要品用。比如，我們機修人員，維修工具箱里面放了很多扳手，好的、壞的都在里面，當他們碰到緊急維修的時候，是不是很容易誤拿誤用呢？

　　3. 塑造清爽的工作場所

　　我想，沒有人會拒絕清爽的工作場所，尤其現在年輕的朋友們更是對工作環境要求很高，這很正常，符合人性，但這給管理者提出了更高的要求（當然也是提高自己的機會）。整理之后，現場只有必要的物品，當然看著清爽。

　　要做好整理，一般有這么幾個步驟

　　一、建立“要”與“不要”的判定標準

　　整理，就是將現場的不用物清理出現場?？瓷先シ浅５暮唵蚊髁?，但是實際操作起來卻并不容易。因為每個人的對物品的認識和判定標準都不一樣，張三認為需要清理出現場的物品，可能李四會認為不應該清理出現場。為了解決大家認識上的分歧，我們的推進部門應該統一要與不要的判定標準。比如，從使用頻次上去判定和區分物資，也可以直接建立要和不要的物品清單，讓員工對照清單直接判定。

　　二、明確“要”的物品存儲的場所

　　即便是“要”的物品其在使用頻次上也存在著一定的差異，所以還需要對要的物品進行進一步細分。按使用頻次的高低可以分為每周使用、每月使用、每年使用等幾種類別，而不同類別的存儲方法也是不一樣的。由于每周使用物品的使用頻次較高，應該放在離工作位置最近的地方。每月使用的物品，依然放在現場，只不過離工作位置稍微遠一些，最好是整個班組或整個區域進行集中管理；每年使用的物品，那么就放回庫房吧，放在現場反而占用地方，影響生產的流程性。

　　三、建立現場整理的流程

　　通常來講，現場整理分為三個主要的步驟。第一步是現場檢查；第二步是對物品進行區分和判定；第三步是將留下來的物品放好。

　　第一步：檢查。最好的檢查方法就是將某個區域內所有的物品搬動到一起，讓現場的物品一目了然。

　　第二步：判定。由于物品已經集中在一起了，所以現場人員也可以集中在一起，按照判定的標準對物品進行“要”與“不要”的區分。

　　第三步：放好。經過第二步的操作“要”的物品和“不要”的物品已經完全區分開來了，這時只需要根據使用頻次的不同，將“要”的物品放到工位、班組或是庫房。

　　四、在生產現場設置免責區

　　“要”的物品已經放到了應該放置的位置，而“不要”的物品還未進行處理，而企業對“不要”的物品不可能做到清理出來后就立即處理。那在等待處理這段時間內應該如何存放呢？博革咨詢的經驗是：在現場設定免責區，用膠帶在現場貼出一個區域，然后制作一個標識牌，標明這個區域就是臨時設置的免責區。將“不要”物全部都存放到免責區里，待整理完成后再對“不要”物進行集中處理。

　　五、對“不要”物進行登記造冊

　　“不要”物品也是企業的資產，雖然名為“不要”，但并不代表這些物品不具備使用價值，這些物品很多還在企業的資產清單上，如果直接對物品進行處置可能會造成企業的資產流失。為了避免這種情況的發生，則需要增加物品處置的審批流程，而領導不可能到生產現場直接對物品進行判定和審批，所以還要對“不要”物進行登記成冊，對物品進行分類，以便在進行物品處理時，領導能夠對直接根據物品清單進行審批。

　　六、依據相關制度和標準制定“不要”物的處理流程

　　現在判定出來的“不要”物，不一定在將來也是“不要”物。如果將一些物品處理掉了，那么可能在將來又會重新進行購買，反而給企業帶來經濟損失。另外，企業若為國有性質，其處理的物資可能屬于固定資產，隨意進行處置會造成國有資產的流失，并且這也是違法行為。為了避免上述兩種情況的出現，企業還應制定相應的流程，對物資的處置進行判定和審批。

　　七、通過“紅牌作戰”使整理成果得到鞏固

　　“要”的物品放好，“不要”物品處理掉之后，其6S管理整理階段的推進工作就基本完成。但是根據博革咨詢多年的6S推進經驗來看，企業很容易出現反復的現象。為了保證鞏固“整理”的成果，企業還要建立“紅牌作戰”，也就是由6S管理推進部門的人員對現場進行定期或不定期的檢查，在現場不合格的位置直接粘貼紅色的卡片--“紅牌”，其責任人看到紅牌信息后，按照紅牌上填寫的要求實施整改，“紅牌作戰”其實就類似于交警貼的罰單。

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