盡管精益思想家們一再強(qiáng)調(diào)拉動(dòng)及其衍生技術(shù)---看板（用來促進(jìn)平穩(wěn)和均衡流動(dòng)的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人發(fā)現(xiàn)實(shí)施拉動(dòng)是一個(gè)真正的挑戰(zhàn)。它不是你憑一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那樣的簡(jiǎn)單檢查表用來幫助進(jìn)行動(dòng)態(tài)模擬演練。此外，不僅沒有客戶要求我們使用“拉動(dòng)”的方式給他們提供產(chǎn)品，而且評(píng)估人員也不關(guān)心完工產(chǎn)品被“拉動(dòng)”的程度。
 

　　定義拉動(dòng)系統(tǒng)

 

　　那么，什么是拉動(dòng)，并且為何它如此重要呢？詹姆斯 · 沃麥克（Jim Womack）和丹尼爾 · 瓊斯（Dan Jones）在《精益思想》一書中寫道：“簡(jiǎn)單地說，拉動(dòng)就是除非下游的客戶有要求，否則上游的人員不生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)”，雖然他們也確實(shí)注意到，“實(shí)際上在實(shí)踐中遵守這一規(guī)則非常復(fù)雜”。實(shí)質(zhì)上，拉動(dòng)系統(tǒng)將所有生產(chǎn)活動(dòng)與實(shí)際需求關(guān)聯(lián)了起來。系統(tǒng)中的所有工作內(nèi)容都是為了響應(yīng)真實(shí)客戶的實(shí)際訂單。與傳統(tǒng)的推動(dòng)方式截然不同，這種根本性的轉(zhuǎn)變代表了產(chǎn)品制造基本思想的深刻變化，這也是大野耐一的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）完全從“傳統(tǒng)思維”脫穎而出的一個(gè)重要因素。這里，不再有批量生產(chǎn)，不再有多余的庫存累積，不再有單個(gè)節(jié)點(diǎn)上盲目追求自己的效率最大化，拉動(dòng)系統(tǒng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，健康的張力使得其中的每個(gè)人都在圍繞著真正的價(jià)值工作。
 

　　根據(jù)《改善快報(bào)》的說法，“拉動(dòng)意味著根據(jù)客戶流程的‘信號(hào)’，只在需要的時(shí)候，按需要的量，向客戶或后續(xù)流程提供所需的產(chǎn)品。”這種方法避免了過度生產(chǎn)，并且有助于減少過程中的庫存。通過與節(jié)拍時(shí)間和連續(xù)流動(dòng)的結(jié)合，拉動(dòng)系統(tǒng)演變成了及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）。大家千萬不要把用于運(yùn)行拉動(dòng)系統(tǒng)的看板工具和廣義上的管理看板相混淆。這里的看板指的是一種工具和信號(hào)裝置，用于授權(quán)和指示系統(tǒng)需要生產(chǎn)什么產(chǎn)品。看板兩種類型，一種是生產(chǎn)看板，告訴我們要生產(chǎn)什么；另一種是領(lǐng)料看板，授權(quán)產(chǎn)品或部件向下游移動(dòng)。

 

　　拉動(dòng)系統(tǒng)有很多特定的規(guī)則，包括但不限于：

　　不能把有缺陷的零件或產(chǎn)品傳遞給下工序。

　　僅在下工序要求時(shí)才傳遞產(chǎn)品，而不是你做完以后就傳遞。

　　只生產(chǎn)被取走的數(shù)量。

　　建立平穩(wěn)流動(dòng)。

　　按照產(chǎn)品被取走的順序進(jìn)行拉動(dòng)。

 

　　如果嚴(yán)格準(zhǔn)循這些規(guī)則，不僅可以提高質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)及時(shí)交付的目標(biāo)，還有助于建立一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。
 

　　使用拉動(dòng)系統(tǒng)的好處不僅僅是可以降低庫存和減小批量。

 

　　拉動(dòng)代表著一種事無巨細(xì)均需持續(xù)改善的精神。它是觸發(fā)精益（和TPS）的基本思維方法產(chǎn)生所有絕妙工具和方法的一個(gè)前提、基礎(chǔ)和系統(tǒng)。所有的工作都必須由客戶來“拉動(dòng)”，這樣的說法給所有的行動(dòng)都賦予特殊的意義----它用向特定客戶和訂單交付價(jià)值的方式來界定我們的日常工作和決策，而不是把一些小小的基本動(dòng)作鼓噪為“必須要做的事情”。

 

　　邁克爾 · 巴勒（Michael Ballé ）在《拉動(dòng)與解決問題的關(guān)聯(lián)》一文中認(rèn)為，拉動(dòng)為改善創(chuàng)造了一個(gè)總體架構(gòu)，盡管你可能對(duì)一些局部區(qū)域成功地進(jìn)行了改善，但如果你想實(shí)現(xiàn)徹底改善并維持你的成果，你需要將局部改善變成系統(tǒng)性改善，這時(shí)你必須要有一個(gè)有效的拉動(dòng)系統(tǒng)。這套適應(yīng)性實(shí)踐是以即興發(fā)揮的方式出現(xiàn)的，它并不是系統(tǒng)化設(shè)計(jì)的產(chǎn)物。《精益的誕生》一書在“在豐田創(chuàng)建拉動(dòng)系統(tǒng)”一章中介紹說，拉動(dòng)系統(tǒng)原理的采用最早出現(xiàn)在豐田機(jī)加工車間的某些區(qū)域，這個(gè)車間在20世紀(jì)50年代后期按照月生產(chǎn)計(jì)劃的方式進(jìn)行生產(chǎn)管理。由于當(dāng)時(shí)面臨嚴(yán)重的質(zhì)量問題，生產(chǎn)線前段存放了大量的原材料庫存，用來作為應(yīng)對(duì)流程產(chǎn)出不均衡的緩沖，部分經(jīng)理人決定采取一些小的步驟來實(shí)施“拉動(dòng)”而不是“推動(dòng)”。從本質(zhì)上講，這種方法取消了抽象的中央集權(quán)式的“計(jì)劃”控制方法，采用“實(shí)時(shí)”控制方法，把意識(shí)和控制置于實(shí)際工作中。

 

　　記住，拉動(dòng)（和看板）像精益系統(tǒng)的其他關(guān)鍵組成部分一樣，它們不僅僅是工作的方法，更是一系列與其他做法緊密相連的思維方式，它們從進(jìn)化中汲取力量，是前人不斷探索、分享、學(xué)習(xí)的成果。如“拉動(dòng)”一章所述，“從歷史角度來看，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)絕對(duì)不是一系列有形工具的羅列，比如看板和很多基于預(yù)先存在的概念形式的程序。相反，這是所有參與創(chuàng)造這一系統(tǒng)的人們所共享的經(jīng)驗(yàn)和反饋。”
 

　　令人著迷的是拉動(dòng)的概念現(xiàn)在已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。吉姆 · 本森（Jim Benson）已經(jīng)為“個(gè)人看板”做了大量的開發(fā)工作，這是一個(gè)拉動(dòng)個(gè)人生產(chǎn)力的精明應(yīng)用。關(guān)于在組織方面的應(yīng)用，約翰·肖克（John Shook）在《學(xué)習(xí)管理》一書中將精益企業(yè)描述為一個(gè)共享A3思維方法來解決問題，達(dá)成一致，共同發(fā)展的組織，創(chuàng)造了“基于拉動(dòng)”的組織管理方式。在精益企業(yè)中，每個(gè)級(jí)別的人員都有明確的責(zé)任感和所有權(quán)，采用A3方式來獲得情境性的權(quán)力：“需要時(shí)，權(quán)力被拉到需要的地方----按需，及時(shí)的基于拉動(dòng)的權(quán)力”。

 

　　沃麥克在他的專欄“均衡拉動(dòng)的奇跡”中進(jìn)一步中論述道，強(qiáng)大的拉動(dòng)系統(tǒng)通過MRP系統(tǒng)將集中式信息的使用替換為“條件反射”---對(duì)身體的神經(jīng)系統(tǒng)直接響應(yīng)，不需要前往大腦去尋求指導(dǎo)。這個(gè)想法與《精益思想》的“拉動(dòng)”一章的思想產(chǎn)生了共鳴。沃麥克和瓊斯認(rèn)為，大多數(shù)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)事實(shí)上是“自感應(yīng)”的產(chǎn)物，傳統(tǒng)世界中的批量和排隊(duì)思維導(dǎo)致了漫長(zhǎng)的交貨時(shí)間和大量庫存，掩蓋了相對(duì)平穩(wěn)的需求和促銷活動(dòng)（比如汽車特色服務(wù)）引起的波動(dòng)，加上生產(chǎn)者本能地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，不可避免地導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)波動(dòng)。他們認(rèn)為，宏觀拉動(dòng)可以大大縮短交貨時(shí)間并減少庫存，這不僅可以穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)需求，而且還可以消除傳統(tǒng)的商業(yè)周期。當(dāng)然這可能需要一個(gè)理想的精益企業(yè)才能完美實(shí)現(xiàn)，但大方向是關(guān)鍵。